(s4-1) Chris Argyris – Double Loop

Por 10 puntos realice un resumen (mas de 200 palabras) acerca del siguiente artículo de Chris Argyris (creador de la escalera de inferencias)

https://hbr.org/1977/09/double-loop-learning-in-organizations

Por 5 puntos mas asocie el articulo con alguna TED y explique los motivos de la relación.

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Acerca de

Soy uno de los siete fundadores de FDV Solutions. Como CEO de la compañía, ejecuto la estrategia general de FDV Solutions y la supervisión de las distintas áreas de negocios y gerentes que me reportan: Ventas y Marketing, Operaciones, Administración y Finanzas, y Recursos Humanos. Además tengo un rol activo en las distintas acciones institucionales de la empresa, siendo representante de la misma en diversas cámaras e instituciones, como la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de Argentina (CESSI). Soy graduado en la Carrera de Ingeniería en Informática, y cuento además, con un posgrado en comercialización para ingenieros del Instituto tecnológico de Buenos Aires (ITBA). Actualmente estoy finalizando un máster en Ciencias Cognitivas de la Universidad de Buenos Aires y soy docente universitario en dicha casa de estudios. Soy también Fundador de Proyecto Nahual (www.nahual.com.ar), una iniciativa que busca la inclusión social y la inserción laboral a partir de la capacitación tecnológica en programación y testing de software. Participo además activamente de la Comisión de Inclusión de CESSI.

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17 comments on “(s4-1) Chris Argyris – Double Loop
  1. El articulo trata sobre un método propuesto por Chris Argyris de nombre Dooble Loop Learning para resolver la falta de habilidad para admitir errores en las organizaciones que terminan deteriorándolas.

    Comienza planteando un ejemplo en donde una gran corporación lanza un producto X que fallo y fue quitado del mercado. Las perdidas por el lanzar y sostener el producto por mas de 6 años fueron de mucho dinero para la organización. Pero había personas que sabían que el producto tenía problemas graves y entonces comienza a explicar como no se tomo esta decisión con anterioridad.

    La explicación que plantea es que algunos de los manager de planta detectaron dificultades y elevaron informes a sus superiores, algo parecido sucedió con el departamento de marketing que intuyó que el precio resultante no se estaba calculando bien para que sea un producto competitivo y rentable al mismo tiempo.

    Sin embargo, los gerentes a los que les llegaron estos reportes, primero desconfiaron de la información y argumentaban que no podían pasárselo a los directores porque no se podía dar malas noticias con poco fundamento, entonces hicieron otros análisis para confirmar estas predicciones. Una vez confirmadas, los gerentes igualmente recortaron el reporte a enviar a los directores ya que a los mismos no les gusta leer informes largos, mientras todo esto sucedía los directores seguían invirtiendo en este producto defectuoso y realizando comunicaciones de lo bueno que era y como la organización iba a generar nuevos ingresos en base a el.

    Finalmente, cuando el informe llego a los directores, los mismos al recibir información recortada pensaron que no era tan grabe y que se podría resolver, por lo que los gerentes fueron bajando la intensidad de sus alarmas y el resultado final que le llegaba a los responsables de marketing y producción que habían advertido al principio era que la organización iba a seguir invirtiendo en el producto.

    Luego el autor plantea que los conceptos de Single Loop Learning y Double Loop Learning. El primero dice que si el proceso permite a la organización llevar a cabo sus políticas actuales o alcanzar sus objetivos detectando los errores que se producen y corrigiendolos, el proceso puede denominarse aprendizaje de Single Loop Learning. El segundo trata de que cumplido el primero, cuando ya se detecto el error pero además se comenzó a cuestionar las políticas, metas y objetivos del programa eso es llamado el Double Loop Learning, el cual plantea que las organizaciones ponen trabas para que este ultimo caso no se de, al afirmar que no se debe ir en contra de las políticas, normas y objetivos que la organización propone.

    Adicionalmente a esto se produce un doble vínculo en donde los empleados piensan que si ocultan el error están haciendo lo contrario a otra norma que es dar a conocer los errores, entonces esto genera un estado que desgasta al empleado y básicamente lo hace menos hábil a la detección de errores.

    Entonces la única forma de que se produzca un Double Loop Learning en la empresa es por grandes crisis o revoluciones de algún área en particular.

    Hasta el momento las empresas sobreviven a los problemas de no reconocer sus errores probablemente, incrementando los costos de sus productos ya que los directores de las empresas son reacios a trabajarlos de otra forma.
    Existen muchos rubros como por ejemplo la medicina en donde los mismos doctores saben las falencias del sistema pero tampoco hacen algo para resolverlo.

    El autor cree que si la sociedad crease agencias para monitorear las organizaciones estan tampoco serían efectivas, porque ¿cómo un organismo externo podría ver los problemas de una organización si los mismos con ocultados dentro de la misma?. El autor afirma que aunque este problema parezca que no tiene solución, todavía se esta a tiempo.

    El método propuesto se basa en el dialogo y cuestiona varios aspectos de los supuestos de liderazgo existentes. La persona o educador de liderazgo que sea introducido en la organización deberá guiar a los estudiantes (empleados) a través de preguntas críticas.
    Ejemplos de estas preguntas críticas son porque están en ese puesto de trabajo (es decir porque lo mantienen) y lo que para ellos este puesto significa, también que factores han llevado a adoptar normas particulares, que contradicciones encuentran en ellas y que razonamientos utilizan para adaptarse a estas contradicciones.

    Luego se busca que los estudiantes reflexionen sobre esas preguntas y contextos, de esta forma los estudiantes están reflexionando sobre el liderazgo y episodios anteriores descubriendo lo que hicieron y que facilito o inhibió el aprendizaje del liderazgo. Luego se pide inventar nuevas estrategias de aprendizaje. De estas estrategias salen a la luz valores o normas previamente utilizados y ahí es donde se necesita reflexionar sobre la validez de esos valores o normas.

    Los resultados que se pueden obtener de la implementación del proceso de Double Loop Learning exitosamente pueden ser muy alentadores. A través de ellos se pueden obtener nuevos diseños y acciones que podrían crear nuevas formas de liderazgo dentro de la organización generando oportunidades en las personas para preguntarse, replantearse y entender porque ellos lideran y como ellos lo hacen.

    Como conclusión podemos decir que la implementación del proceso de Double Loop Learning no es fácil de implementar en las organizaciones, pero puede ser realizado. Incluso la obtención de mínimos resultados pueden ser muy productivos. Los jefes ejecutivos y sus subordinados son la pieza clave del éxito.

    Pablo Albanese

  2. Según el autor, la inhabilidad para dar a conocer errores y otras verdades poco placenteras llevan a que las compañías se vuelvan rígidas y se deterioren. Esta situación, sin embargo, puede revertirse empleando un método llamado “double loop learning” (aprendizaje de doble bucle).

    El aprendizaje organizacional se ve representado por la detección y corrección de errores. Se le llama “single loop learning” al proceso que le permite a la organización continuar con sus políticas actuales y alcanzar sus objetivos. Cuestionar las mismas, es el segundo paso del proceso y, por tal motivo, a la aplicación de ambos se le llama “double loop learning”.

    El problema subyacente es que en muchas empresas no se suelen confrontar las políticas y los objetivos organizacionales, en especial aquellos por los cuales presentan preferencia quienes ocupan los cargos más altos de la compañía.
    Por si fuera poco, es común que se manifiesten normas opuestas, como por ejemplo, ocultar errores y revelarlos. No importa cuál de estas acciones se lleve a cabo, suele resultar incómodo para quienes lo hacen.
    Otro inconveniente que sucede con gran frecuencia, es que muchos ejecutivos no aplican las políticas que profesan ni son conscientes de aquellas que aplican.

    Bajo estas condiciones sólo se puede aplicar double loop learning en tres contextos: Si se precipita una crisis, si se genera una revolución interna o externa o si la administración actual crea una crisis con el propósito de sacudir a la organización. Cualquiera de estas variantes genera problemas a largo plazo por no haber tomado medidas a tiempo.

    Por todo esto, puede decirse que existen dos tipos de lazos inhibidores. Los primeros, son aquellos presentados por la inconsistencia, vaguedad y ambigüedad de la información entregada por quienes intentan ocultar las malas noticias. Esto sucede porque el líder de la organización no suele recibir este tipo de información con agrado. Podría creerse que bastaría con que el líder cambie su actitud, pero esta medida es de aplicación pasajera, ya que en momentos de gran estrés, es común que se recupere la antigua postura.
    Los segundos lazos inhibidores son generados por los primeros y hacen que no puedan observarse las propias debilidades. Estos se ven potenciados por la gente que proporciona retroalimentación distorsionada e incompleta a los demás.

    La solución a estos inconvenientes suele estar en la realización de reuniones donde el presidente deja en claro que nadie se verá perjudicado por indicar las falencias existentes. Si el grupo cree en su palabra, los problemas suelen salir a flote y se crea un clima de confianza que termina siendo muy prometedor. Sin embargo, sus efectos no suelen ser duraderos.

    En resumen, el aprendizaje de doble bucle ayuda a la gente a producir información válida, tomar decisiones estando bien informados y asumir un compromiso con las mismas, dándole importancia a la construcción de confianza y toma de riesgos.
    En los casos examinados en que se comenzó a aplicar esta técnica se vieron resultados positivos y se determinó que el tiempo ideal de evaluación requerido en organizaciones es de tres a cinco años.
    En conclusión, no es sencillo crear compañías capaces de aplicar double loop learning, pero si se toman las medidas necesarias, es posible y muy beneficioso.

    Relación con una charla TED.
    Enlace: https://www.ted.com/talks/adam_galinsky_how_to_speak_up_for_yourself

    En esta charla, Adam Galinsky da a conocer que muchas veces por temor o vergüenza la gente no se atreve a dar su opinión o presentar sus inquietudes sobre un tema determinado. También que no siempre nos damos cuenta de cuándo es el momento propicio para dar nuestro punto de vista. Para aclarar esto, indica que hay rangos dinámicos entre la recompensa y el castigo que producirá el exponer nuestra opinión y que este hecho está fuertemente relacionado con el poder que tiene el sujeto en el contexto dado.
    Adam Galinsky menciona también que hay varias formas de expandir el rango donde nuestra opinión será bien recibida. Algunas de ellas son abogar por alguien más, ponerse en el lugar de otro, mostrar flexibilidad, pedir consejo a los demás y demostrar experiencia y pasión.

    La relación que tiene con el artículo sobre double loop learning es que justamente la principal dificultad de su aplicación se basa en la inseguridad que tienen los empleados para manifestar malas noticias a sus jefes por temor a que no sean bien recibidas. En este contexto, suele observarse una clara diferencia de poder entre empleado y jefe. Es por eso que si las organizaciones manifestasen un ambiente propicio donde se respetase y valorase la opinión de los empleados sobre temas que conciernen a la empresa, la ejecución de esta técnica sería más sencilla.

  3. El artículo habla acerca de por qué a veces ocurren errores si ya desde mucho antes se habían predicho.

    Inicia hablando de un ejemplo de una gran compañía, que perdió muchos millones de dólares debido a el fracaso de un producto, y que, lo peor de todo fue que la gente que estaba trabajando en ese producto sabía ya de antemano que no iba a tener éxito.

    Entonces, ¿qué fue lo que pasó para llegar a esa situación?

    El artículo habla acerca de que en las compañías, las cosas funcionan como un termostato, accionan justo cuando la temperatura es muy alta, o muy baja. A esto él lo llama single loop learning.
    Si nosotros volvemos al ejemplo de la compañía, se puede apreciar que lo que pasó es que, debido a que la gente que reportaba los problemas se la ignoraba, diciendo que los de arriba estaban emocionados con el proyecto, lo cual hizo que se reporten cada vez menos los problemas.

    Se menciona que las compañías crean un entorno conflictivo de invenciones de mentiras para que uno mismo se las crea, como por ejemplo, esto está teniendo problemas, pero como los de arriba no quieren que haya problemas, mejor no digo nada, o disminuyo la severidad del problema mintiendo.

    Y dice que lo mejor es que haya un double loop learning, que no sólo los de abajo reporten problemas, sino que los de arriba se preocupen por encontrarlos, y que se discuta de forma clara, sin inventar ni minimizar la severidad, qué es lo que realmente está pasando.

    Por 5 puntos mas asocie el articulo con alguna TED y explique los motivos de la relación.

    Es un video acerca de ex oficial de los marines. Habla acerca de como cuando uno esta al borde de la vida y la muerte, no puede quedarse con una mentalidad única, tiene que mirar lo que lo rodea, pensar y reflexionar para mejorar.
    Da como ejemplo como el double loop learning los ayudó a mantenerse vivo, ya que aprendieron de lo que vivían en las patrullas, e intentaron mejorar. Dice que en ocasiones de vida o muerte es esencial aplicar esta práctica, porque al comparar con lo que ocurre con un deportista, si éste no gana un partido vuelve a casa decepcionado, pero si el militar no gana su “partido”, no vuelve.

  4. Lucas Awad dice:

    En una organización existe lo que llamamos aprendizaje organizacional, que es el proceso de detectar y corregir errores. Cuando una organización mantiene las mismas reglas y sólo corrige errores, a esto lo llamamos “single loop”. Cuando se va más allá y las reglas son cuestionadas, de manera de poder prevenir esos errores, se trata de un “double loop”.

    En muchas empresas se presenta el siguiente problema: por un lado, uno debería “trabajar bien” y tratar de corregir y prevenir errores; por el otro, cuestionar las reglas impuestas por los sectores más altos en la jerarquía está mal. No es difícil notar que se trata de dos reglas contradictorias: el resultado es que cualquier cosa que se haga tiene efectos contraproducentes en la organización. Ante estas circunstancias, se suelen esconder los problemas hasta un punto en donde se hace insostenible o aparece un agente de cambio en la gerencia.

    El artículo dice que las organizaciones sobreviven porque en general son capaces de afrontar los costos de no aplicar double loop, algo que para algunas es imposible o extremadamente difícil implementar. Sin embargo, concluye que los resultados de realizar este proceso pueden llegar a ser muy alentadores, inclusive con un nivel mínimo de aplicación.

    Para cerrar, quiero compartirles un ted que trata sobre los errores cometidos en el sector de la salud: un mundo en donde la regla de esconder los problemas y no cuestionarlos es impuesta por toda una cultura y la sociedad en su conjunto.

  5. Kevin León dice:

    El autor explica en el artículo, lo que él ha llamado doublé looping learning, lo cual se resume a una dinámica organizacional que permitirá prevenir problemas y salvar una gran cantidad de dinero a los directores de proyecto.
    Para explicar el concepto, el autor alude al ejemplo de una compañía la cual perdió mucho dinero gracias a un proyecto que terminó fracasando debido a una gran cantidad de errores que reportaba. La particularidad en este ejemplo es que los empleados hace ya bastante sabían de los errores que presentaba el proyecto por lo que reportaron sobre estos a los gerentes. Los gerentes en su afán de no incomodar a los directores de proyecto con malas noticias en informes muy largos, realizaron un trabajo de verificación y depuración de la información, mientras el aplicativo seguía generando pérdidas. Ya para el momento en que el reporte de errores llega a los directores, estos errores parecen algo inocuos por lo que no se toman las medidas necesarias y de hecho el largo tiempo transcurrido desde que los empleados generaron el reporte hasta cuando parte de estos llegaron a los directores ha generado ya bastante perdidas.

    Gracias al ejemplo podemos ver se debería replantear las políticas y reglas de la compañía a la hora de abordar errores.

    Cuando en una compañía se encuentran errores, se corrigen y se aprende de ellos, hablamos de single looping learning, y cuando son cuestionadas las políticas y dinámicas de la compañía a la hora de abordar problemas con el objetivo de prevenir futuros problemas, se habla de doublé looping learning.
    Hablando de cuestionar los procesos y políticas empresariales para prevenir errores, les comparto el siguiente video TED.

    En esta charla de TEDx, Yves Morieux cuestiona las reglas y políticas que aplican muchas de las compañías hoy en día y cómo estás están generando una caída en la productividad.

  6. Gonzalo Merino dice:

    El texto habla de la cuestión a la que se enfrentan los empleados de las empresas al descubrir un error o un problema. Esta es: revelar el mismo o esconderlo? Ambos accionares tienen posibles consecuencias negativas para el empleado que encuentre el error, por lo tanto el empleado debe realizar un juicio de valor para ver que decision tomar. Esta detección del error por los empleados es llamada en el articulo “single loop learning”. A su vez, cuando los empleados, a partir de ese error, empiezan a cuestionar las políticas y objetivos de la empresa, eso se considera “double loop learning” (DLL). El articulo menciona como el DLL es inhibido en las empresas por distintas razones. Como mencionamos antes, una de ellas puede ser la posibilidad de represalia hacia el empleado por cuestionar las políticas de la empresa, aun cuando las encuentra en falta, lo cual lleva a que muchos empleados prefieran directamente no decir nada cuando descubren un error o ir todavía mas allá y esconder el error de sus superiores, lo cual suele tener un impacto negativo para la empresa. Esta practica de ocultar los errores esta bastante arraigada en las empresas debido a la naturaleza de los empleados de querer controlar la situación en todo momento y sobre todo la información que sale de esa situacion, de forma tal de no quedar mal ellos. Esto lleva a que (como se ve en varios ejemplos a lo largo del articulo) la información resultante de un proceso de detección de errores sea distorsionada por el empleado que lleva a cabo el proceso, lo cual resulta obviamente en que los verdaderos resultados tarden a veces mucho tiempo en llegar a las personas que toman las decisiones pertinentes sobre los productos que estan engendrando esos errores. Esto impide que se puedan tomar decisiones rápidas que minimicen las perdidas de la empresa ante un potencial problema. A su vez, la gente que recibe la información mas arriba en la jerarquía empresarial también adopta la suposición de que la misma va a ser inconsistente o ambigua, pero sin cuestionar a sus subordinados, ya que ellos también participan del mismo “juego” y nadie quiere ofender al otro. Todas estas condiciones ofuscan el proceso de detección y corrección de errores a tal nivel que el mismo se vuelve imposible de llevar a cabo.

    Habiendo dicho esto, menciona como posibilidad para solucionar estos problemas la realización de talleres y seminarios, en ambientes mas relajados, donde se discutan los problemas que hay en la empresa de forma abierta. Esto funciona, pero solo temporalmente, ya que al volver a la oficina, después de un tiempo, los empleados vuelven a caer en las mismas practicas ya mencionadas. La otra solución mencionada implica un cambio de paradigma en la forma de conducirse en la empresa por parte de los sectores mas altos de la jerarquía, hacia una forma mas abierta y comprensiva, invitando a los empleados a cuestionar las políticas de la empresa sin miedo a represalias, de forma tal que esta nueva forma de conducirse se “derrame” a todos los distintos sectores de la empresa y así evitar las practicas no deseadas de las que antes hablábamos. Estas nuevas practicas que mencionamos consisten en plantear opiniones de forma tal que puedan ser confrontadas, posiciones que puedan ser desafiadas y “testing” que se realice públicamente. Esto pasaría el foco al DLL, lo cual significaría que las suposiciones, normas y objetivos de la empresa estarían abiertos a confrontacion.

  7. ¿Porque los empleados son reacios a definir un producto de su empresa como fracasos o pérdidas? Con esta incógnita inicia el artículo de Chris Argyris. Y según el autor hay varias razones por las cuales los empleados no comunican esto a sus empleadores. La primera se basa en que ellos mismos creen que con gran esfuerzo y trabajo pueden sacar a flote un producto que de primera ellos marcaron como fracaso. Y la segunda razón, sienta sus bases en que los empleados de una jerarquía mayor, esperan recibir críticas acompañadas de mejoras o sugerencias para mejorar el producto actual, y esa no es una tarea muy fácil de hacer, además de que siempre un producto nuevo, se lo cataloga como un producto innovador que cambia el mercado.

    Pero una vez que algún empleado comunicó esto a un empleado de nivel jerárquico medio. Estos toman estas críticas como algo personal al análisis que ellos había hecho previamente. Además se toman el tiempo de recortar información para los empleados superiores.

    Los superiores al recibir esta noticia, hablan aún mejor del producto, para obtener mayor respaldo financiero y así poder mejorar el producto problemático. Eventualmente los empleados de nivel jerárquico medio, se confunden por estas acciones y redujeron la frecuencia de los informes. A su vez los empleados de un nivel jerárquico más bajo, solamente tenían la respuesta de que todo se estaba analizando.

    Aprendizaje en la organización: es un proceso de detectar y corregir errores. Single loop.

    Cuando los empleados enfrentan a la pregunta, ¿Si el producto X debería ser fabricado?. Double loop. Porque ahora cuestionan políticas organizacionales y objetivos.

    Pero cuando las normas de la empresa son no cuestiones las normas de la empresa, es una tarea un más difícil el Double loop.
    Si los empleados revelan el error, quedan expuestos frente a sus empleadores, por encontrar un error que ellos no. Si no revelan el error, los van a culpar por no haberlo hecho.

    Si double loop learning ocurre es porque:
    1) Crisis en el ambiente, un mejor producto en el mercado.
    2) Revolución en la empresa, nuevo manager.
    3) Crisis creada por un manager existente, en orden de sacudir a la empresa.

    Estas llevan a varios problemas
    1) Los cambios llegan mucho después de que las personas sean alertadas. Se toma como que sus sugerencias no son aceptadas y que por eso tarda.
    2) Aquellos que no enviaron la alerta, aprenden de que si tienen una carrera limpia, alguien más es va a ensuciar las manos por ellos y tomaran una acción.
    3) Cambio dentro de una crisis es cansador para una empresa.
    4) Estos cambios, hacen que no haya double loop learning. Entonces desde este punto, no habrá más cambios.

    La inhabilidad de las empresas a poder llevar a cabo un double loop learning, lleva a que las decisiones sobre dejar de producir un producto o inclusive cambiar un modelo de organización por otro, complica mucho más la tarea de cambio. A medida que este síntoma avanza se inhiben a los empleados de informar errores, y así la empresa pierde una retroalimentación valiosa. ¿Pero como siguen subsistiendo empresas así? Simplemente porque pueden afrontar las pérdidas o implementar el double loop learning es muy costoso.

    Para terminar me gustaría relacionar este artículo, con esta TedTalk que habla de cómo tratar con la resistencia al cambio en un trabajo. Ya que la resistencia al cambio reside en toda empresa tanto en puestos jerárquicos altos como bajos. Y el que quiere liderar un cambio se ve oprimido por ambos lados, puede terminar frustrando y dejar querer cambiar un modelo de trabajo o como se comunican los problemas en una empresa.

  8. Martin Margonari dice:

    Comenzamos con la siguiente premisa:
    “Los empleados son reticentes a comunicar a la alta gerencia cuando un producto está destinado a fracasar”.

    El artículo trata de explicar por qué se da ésto, y cómo el uso de un concepto denominado “Double Loop Learning” solucionaría esa falta.

    Comenzamos con un ejemplo. Un Producto X falló en una empresa generando pérdidas exorbitantes, pero había personal que sabía, con meses de antelación, que esto iba a suceder. Los primeros en notarlo fueron los gerentes de bajo nivel, que lo comunicaron a los de medio nivel. Estos úlitmos, en lugar de pasar la información, la tamizaron, para protegerse a sí mismos, y generaron medidas para tratar de corregir el producto. Finalmente la información terminó llegando cuando ya era demasiado tarde y las pérdidas eran inevitables.

    De aquí partimos para responder “Cómo aprenden las organizaciones”.
    Dicho aprendizaje se entiende como el proceso de detectar y corregir errores. Si dicho proceso, permite mantener las políticas actuales, se denomina “Single loop learning”. En el ejemplo es el hecho de tratar de corregir errores, y continuar con la producción del Producto X.
    Cuando debemos cuestionar las políticas actuales, y realizar cambios más radicales, esto se denomina “Double loop learning”. Es el hecho de cuestionarse la producción del Producto X.

    Las razones por las cuales esto suele darse por valores que gobiernan el comportamiento como: definir en términos propios una situación en la cual uno está, ganar, suprimir los sentimientos propios y de otros, y desenfatizar el valor emocional del problema.

    Para satisfacer estos valores, la gente tiende a abogar por una posición y a su vez controlar a otros para ganarla, controlar las tareas que se deben hacer, y decidir en secreto cuánto contarle a otros sobre un problema.

    Ahora bien para cambiar el sistema hay dos alternativas. La primera es el uso de seminarios. Si bien es una manera de hacer que los empleados contrasten sus ideas, y promover a que puedan decir todo lo que piensan sin tapujos, con la guía de un experto, no suelen durar en el largo plazo, dado que no atacan directamente con el sistema de aprendizaje organizacional. Para ello debe usarse un modelo que ataque las asunciones hechas usualmente por las personas (nombradas anteriormente).

    Este modelo ayuda a la gente a producir información válida, y tomar decisiones informadas, desarrollando un compromiso con esas decisiones. Por eso el poder viene de poseer información confiable, ser competente, tomar responsabilidades, y monitorear continuamente la efectividad de las decisiones tomadas.

    Charla Ted relacionada:

    Sobre cómo usar el feedback ajeno, y la importancia superior que tiene la persona que recibe el feedback, más que la que lo realiza, para generar un verdadero cambio a partir de él.

  9. Juan Ignacio Lopez Pecora dice:

    Double Loop Learning in Organizations

    La incapacidad de descubrir errores y otras verdades desagradables surge de un aprendizaje organizacional defectuoso. Tales hábitos y actitudes, que permiten a una empresa ocultar sus problemas, conducen a la rigidez y el deterioro. Este proceso puede ser revertido por un método de aprendizaje de doble bucle.

    Algunas de las causas para no comunicar las malas noticias son:
    1. La creencia de que se puede revertir los errores en éxito con trabajar excepcionalmente duro.
    2. La creencia de que si las noticias no serán bien recibidas si no están acompañadas por sugerencias de acciones alternativas.
    3. La dificultad de expresar los problemas de manera de que no sean demasiado shockeantes.
    4. La gerencia media disputa las predicciones negativas de los niveles inferiores, debido
    a que cuestionan decisiones tomadas por ellos mismos.
    5. La comunicación de las malas noticias en pequeñas dosis, para minimizar el impacto.

    El aprendizaje organizacional es un proceso de detección y corrección de errores. El error es para nuestros propósitos cualquier característica del conocimiento que inhibe el aprendizaje. Cuando el proceso permite a la organización llevar a cabo sus políticas actuales o alcanzar sus objetivos, el proceso puede denominarse aprendizaje de bucle único.

    El aprendizaje de doble bucle consiste en permitir cuestionar las políticas y metas subyacentes.

    La norma “no se enfrenta a las políticas y objetivos de la empresa, especialmente los que la alta dirección está entusiasmada” hace difícil comunicar la verdad hacia arriba sobre los graves problemas porque hace confrontar una política de empresa, violar una norma organizativa. Pero para que esta norma sea seguida debe haber sido protegida por otra norma que dice: “No puedes enfrentarte abiertamente a las normas que te dicen que no enfrentes las políticas y los objetivos”. En otras palabras, para mantener la primera norma mucha información sobre el error tendría que ser camuflada. Así que tenemos normas incorporadas dentro de las normas que inhiben el aprendizaje de doble bucle.

    Para complicar las cosas, cuando los empleados se adhieren a una norma que dice “ocultar errores”, saben que están violando otra norma que dice “revelar errores”. Sea cual sea la norma que elijan, se arriesgan a meterse en problemas.

    Bajo estas condiciones, si se produce un doble bucle, se debe a:
    (1) una crisis precipitada por algún evento en el ambiente
    (2) una revolución desde dentro (una nueva gestión) o desde fuera (interferencia política o toma de control);
    (3) una crisis creada por la gerencia existente para sacudir la organización.

    Estas opciones implican varios problemas de largo alcance. Primero, el cambio suele ocurrir mucho tiempo después de que su necesidad haya sido realizada por individuos alertas dentro de la organización. El retraso enseña a estas personas que su vigilancia y lealtad no son valoradas. En segundo lugar, aquellos que no están alertas o no están involucrados son reforzados en su comportamiento. Ellos aprenden que si esperan el tiempo suficiente y mantienen limpias sus reputaciones, algún otro tomará acción algún día. En tercer lugar, el cambio bajo la crisis y la revolución es agotador para la organización. En cuarto lugar, tales cambios por lo general refuerzan los factores que inhiben el aprendizaje de doble bucle en primer lugar. Por lo tanto, desde el punto de vista de los procesos de aprendizaje organizacional, no habría cambio.

    En el nuevo sistema de aprendizaje las personas abogarían por sus opiniones de manera de invitar a la confrontación, las posiciones se declararían de manera que pudieran ser cuestionadas y las pruebas serían hechas públicamente. Las defensas grupales e intergrupales se resolverían a medida que surgieran. Juegos como el camuflaje de la información se discutirían cuando fueran relevantes.

    El énfasis estaría en el aprendizaje de doble bucle, lo que significa que los supuestos subyacentes, las normas y los objetivos estarían abiertos a la confrontación. También podrían desafiarse las incongruencias entre lo que una organización abogó abiertamente como sus objetivos y políticas y cuáles eran sus políticas y prácticas en realidad.

    El aprendizaje de doble bucle ayuda a la gente a producir información válida, tomar decisiones estando bien informados y asumir un compromiso con las mismas, dándole importancia a la construcción de confianza y toma de riesgos.

    El tiempo ideal de evaluación requerido para evaluar la técnica de aprendizaje en organizaciones es de tres a cinco años. En los casos examinados se vieron resultados positivos.
    No es fácil crear compañías capaces de aplicar el aprendizaje de doble bucle, pero es posible.

    Mi charla TED propuesta:

    En esta charla, Jesse habla sobre el uso de su propia perspectiva, estrategia y capacidad de ejecutar para encontrar SU versión de éxito.
    Lo que hace Jesse es adaptar el Double Learning Loop para explicar su teoría del éxito.

  10. Pablo Daniel Sívori dice:

    RESUMEN

    Ocultar los problemas lleva a la deterioracion de las compañias.
    Este proceso puede ser revisado usando el metodo double loop learning.

    Se muestra un caso de una compañía que abandonó un producto, del cual sabían de los problemas 6 años antes.
    Los problemas de manufactura hacian que el valor del producto sea tan caro hasta el punto de no poder ser competitivo.
    Esta informacion no llego a las gerencias superiores inmediatamente. Debido a que las malas noticias no serian bien recibidas si no se acompañaban de una accion positiva.
    La gerencia superior, mientras tanto, lo anunciaba al producto con entusiasmo como nuevo lider del mercado.
    Los mandos medios enviaban informacion fragmentada a las gerencias altas, encubriendo la severidad del problema.
    Mientras tanto, la alta gerencia continuaba difundiendo los beneficios del nuevo producto para obtener el respaldo financiero sin darse cuenta de las dificultades identificadas por los mandos medios.
    Esto llevo a los mandos medios a deprimirse y bajar el nivel de alarma y tomar las responsablidad.

    Como aprenden las organizaciones

    El aprendizaje organizacional es un proceso de detectar y corregir errores. Un error es conocimiento que nos inhibe de aprendizaje.
    Se llama single loop learning cuando el proceso le permite a la organizaacion lograr sus objetivos. Es como un termostato, recive informacion y luego toma una accion correctiva.
    El Doble loop learning aparece cuando además se cuestionan las politicas organizacionales.
    Por ejemplo, cuando los gerentes de planta detectaron el problema de manufactura se produjo un aprendizaje single loop. Pero cuando se cuestionarion si el producto debia ser manufacturado
    se produjo un doble loop.
    Hay muchas normas organizacionales que inhiben el doble loop learning.
    Estas mismas pueden llevar a contradicciones, ya que ante determinadas sitaciones cualquier cosa que se hagan puede ser contraproductivo para la organizacion según estas normas.
    Se llega a la situacion en que se camuflan los errores tecnicos por querer aceptar las normas de la organizacion.

    Introduce dos teorias de accion:

    Modelo 1: Los actores no invitan a confrontar las inconsistencias de sus propias teorias.
    Ellos definen en sus propios terminos el proposito de la situacion en la que se encuentran. Definen como ganar, como suprimir sus propios sentimientos y los ajenos y por último enfatian el aspecto intelectual de los problemas por encima del emocional.

    Modelo 2: Los principios básicos de este modelo es producir información valida, realizar elecciones informadas, y desarrollar un compromiso interno con esas elecciones.
    Dentro de estos valores esta la asumcion de que el poder proviene de tener informacion confiable, de ser competente, de tomar responsabilidades personales y de monitorear constantemente la efectividad de las elecciones propias.

    No es fácil para las personas pasar del Modelo I al Modelo II porque, como se mencionó anteriormente, tienden a ignorar que no pueden actuar de acuerdo con el Modelo II.
    Tomar conciencia de este hecho tiende a ser frustrante para ellos, especialmente porque siempre se les ha enseñado que la base para el cambio es entender y creer en la necesidad de ello.
    Pero, como los presidentes descubrieron, la comprensión y la creencia en el Modelo II no aseguraron que serían capaces de producir el comportamiento del Modelo II.

    Cambiar los supuestos privados implica ayudar a las personas a tomar conciencia de estos mapas internos;
    Ayudándoles a ver cómo sus presuposiciones actuales son contraproducentes para el tipo de aprendizaje que necesitan para ser eficaces
    (por ejemplo, cómo combinar la defensa articulada de sus puntos de vista con el cuestionamiento de otros de estos puntos de vista);
    Proporcionándoles nuevos supuestos que reducen en gran medida las consecuencias contraproducentes;
    Mostrándoles cómo pasar de los supuestos antiguos a los nuevos; Y enseñarles las habilidades necesarias para implementar el nuevo comportamiento en los entornos de trabajo.
    Lo que ocurre es que la gente proporciona información incompleta y distorsionada entre sí;
    Cada uno sabe que éste es el caso; Cada uno sabe que el otro lo sabe; Y cada uno sabe que este juego no es generalmente discutible.
    El segundo conjunto de factores, por lo tanto, que ayuda a crear inhibiciones secundarias son los juegos que juegan las personas con el fin de no molestarse mutuamente.
    Estos juegos pueden llegar a ser complejos y propagarse rápidamente en toda la organización.
    El resultado es que a las personas se les enseña a tener un conjunto limitado de mapas para saber cómo deben actuar y construyen pantallas de humo elaboradas y defensivas que impiden que ellos mismos y cualquier otra persona desafíen sus acciones o las suposiciones en las que se basan.

    Como cambiar:

    El primero es el uso de talleres y seminarios.
    La estrategia es conseguir que un grupo de personas por lo general fuera de la oficina) se sienten y se igualen entre sí.
    Las sesiones son gestionadas por un experto en dinámicas de grupo y resolución de problemas. El presidente da su bendición y asegura a la gente que nadie será herido si él o ella dice la verdad.
    En sesiones bien diseñadas y donde los subordinados creen al presidente, los resultados son alentadores. Los problemas salen a la superficie y se discuten.
    Además, se diseñan soluciones y se definen los horarios de implementación.

    Video:

    Cuando recibimos feedback, ¿qué hacemos?”

    ¿Ignoralo? ¿Negarlo? ¿Aceptarlo sólo si te hace sentir bien? El compromiso real, a nivel personal y profesional, comienza con la apertura al cambio.

  11. Sebastian Vicario dice:

    El articulo comienza hablando sobre el fracaso de un proyecto “Proyecto X”, el cual costo una perdida de mas de $100 million, debido a que no hubo comunicacion acerca de las “nuevas malas” sobre el proyecto. Ademas los gerentes estaban tan entusiasmados en este proyecto prometedor que los encargados del proyecto se dedicaban a dibujar las noticias para que no sean tan shockeantes para estos.

    Luego explica el significado de doble loop, basandose en el ejemplo “Proyecto X”. Cuando los gerentes de la planta y la gente de marketing estaban detectando e intentando corregir el error con el fin de fabricar el Producto X, ese era el aprendizaje de bucle único. Cuando empezaron a confrontar la cuestión de si el producto X debía fabricarse, se trataba de un aprendizaje de doble bucle, ya que ahora cuestionaban las políticas y objetivos subyacentes de la organización.

    Siguiente, habla sobre double binding, en el cual los empleados en un caso asi pueden optar por ocultar el error o pueden optar por revelar el error, pero en ambos son cuestionados.

    Ademas describe la ineficacia de contratar empresas externas dedicadas a evaluar los procesos y ayudar al aprendizaje de doble bucle. Si los empleados de la empresa esconden errores a sus superiores en cuanto a problemas que pueden ser una amenaza en el futuro para el proyecto, mas aun esconderan informacion a la empresa externa que trate de captar informacion.

    Por ultimo asocie el articulo con https://www.ted.com/talks/barry_schwartz_the_way_we_think_about_work_is_broken

    En ese video Barry Schwartz, presenta una mirada mas importante sobre como tratar al empleado, dandole una mayor participacion e importancia en su rol. Esto tiene que ver con el articulo, con que, en mi opinion, los empleados deciden ocultar errores por el simple hecho de no sentirse parte de la organizacion por el simple hecho de no sentir realmente su huella en la empresa (sentirse ignorados). Es por esto que si se los valoraran de una mejor manera, sentirian ese sentido de pertenencia y no le harian daño a “su” empresa ocultando errores.

  12. Francisco Nery dice:

    En el artículo se habla de que la inhabilidad para reportar errores y esconder problemas lleva a rigidez y deterioro. El autor habla de como esto se puede revertir usando lo que llama double loop learning.
    Aprendizaje organizacional es el proceso de detectar y corregir errores. Cuando el proceso deja que la organización siga con sus políticas actuales o cumpla sus objetivos, se le llama single loop learning. Cuando no se es solo capaz de detectar errores, sino también de cuestionar las políticas, objetivos y su propio programa, a esto se lo llama duoble loop learning.
    El problema es que en las organizaciones existen normas que prohíben confrontar políticas y objetivos de la empresa, especialmente cuando la gente que posee cargos superiores están emocionados acerca de dichas pol. Para complicar las cosas, también existen normas que dicen que hay que revelar los errores. Si esconden el error, no cumplen con la norma de revelarlo. Pero si lo revelan, se lo puede ver como confrontar las políticas de la empresa y cualquier opción que se lleve a cabo, toman el riesgo de meterse en problemas.
    Por esta razón, double loop learning solo ocurre bajo tres condiciones: si se precipita una crisis por un evento en el ambiente, una revolución interna o externa, o una crisis creada por la administración para sacudir la organización.
    Se menciona que no es nada fácil crear organizaciones capaces de usar double loop learning, pero que se puede hacer. Ser conscientes minimamente del problema puede llevar a resultados alentadores.

    Video: https://www.youtube.com/watch?v=R1vskiVDwl4

    En este video se habla de maneras para aprender a tener una mejor conversación, que puede ayudar a la hora de reportar errores a otra gente.

  13. Santiago Fernández dice:

    Desde pequeños actuamos de acuerdo con nuestros modelos mentales, los cuales son los patrones que usamos cuando tomamos decisiones y cuando afrontamos el mundo que nos rodea. A nivel organizacional, en nuestro trabajo, utilizamos creencias generalizadas sobre lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Estas convicciones son muy importantes, pues influencian la forma en que actuamos y desarrollamos nuestras tareas.

    El aprendizaje de un único bucle es la forma en que aprendemos a reaccionar ante un suceso con la información que tenemos con el fin de obtener un determinado resultado.
    En este tipo de aprendizaje podemos cambiar nuestras decisiones y adaptarlas a las diferentes circunstancias dependiendo de la información que recibimos, pero no cambiamos nuestros modelos mentales ni nuestros convencimientos. Nos sirve para solucionar los problemas y reaccionar ante sucesos, pero ignora el origen “real” del problema e imposibilita atacar las causas raíces del mismo.

    En contraposición, el aprendizaje de doble bucle nos hace cambiar nuestros modelos mentales, nuestras convicciones y las reglas de juego con las que tomamos las decisiones.
    El aprendizaje de doble bucle requiere usar experiencias e información previas para replantar los propios convencimientos y presunciones. Cambiándolos podemos obtener otros resultados que ataquen la raíz de los problemas más allá de donde podemos verlos en el único bucle.

    En el aprendizaje de un único bucle solucionamos los problemas en base a lo aprendido en el pasado, los éxitos o fracasos, dentro de nuestros modelos mentales. En cambio en el de doble bucle el aprendizaje se realiza a través de la reflexión sobre la validez de nuestros convencimientos y presunciones. Nos replanteamos la validez de nuestros modelos mentales.

    Video TED: https://www.youtube.com/watch?v=lIzCjT7Znmc

    En el video Michael Raynor cuenta sus tres reglas para lograr el éxito y explica por qué y cómo estas funcionan.

  14. Agustín Linari dice:

    Ocultar los problemas lleva a la deterioración de las compañías.
    Este proceso puede ser revisado usando el método double loop learning.

    Se muestra un caso de una compañía que abandonó un producto, del cual sabían de los problemas 6 años antes.
    Los problemas de manufactura hacían que el valor del producto sea tan caro hasta el punto de no poder ser competitivo.
    Esta información no llegó a las gerencias superiores inmediatamente. Debido a que las malas noticias no serían bien recibidas si no se acompañaban de una acción positiva.
    La gerencia superior, mientras tanto, lo anunciaba al producto con entusiasmo como nuevo líder del mercado.
    Los mandos medios enviaban información fragmentada a las gerencias altas, encubriendo la severidad del problema.
    Mientras tanto, la alta gerencia continuaba difundiendo los beneficios del nuevo producto para obtener el respaldo financiero sin darse cuenta de las dificultades identificadas por los mandos medios.
    Esto llevó a los mandos medios a deprimirse y bajar el nivel de alarma y tomar las responsablidad.

    Cómo aprenden las organizaciones

    El aprendizaje organizacional es un proceso de detectar y corregir errores. Un error es conocimiento que nos inhibe de aprendizaje.
    Se llama single loop learning cuando el proceso le permite a la organización lograr sus objetivos. Es como un termostato, recibe información y luego toma una acción correctiva.
    El Doble loop learning aparece cuando además se cuestionan las políticas organizacionales.
    Por ejemplo, cuando los gerentes de planta detectaron el problema de manufactura se produjo un aprendizaje single loop. Pero cuando se cuestionaron si el producto debía ser manufacturado se produjo un doble loop.
    Hay muchas normas organizacionales que inhiben el doble loop learning.
    Estas mismas pueden llevar a contradicciones, ya que ante determinadas situaciones cualquier cosa que se hagan puede ser contraproductivo para la organización según estas normas.
    Se llega a la situación en que se camuflan los errores técnicos por querer aceptar las normas de la organización.

    Introduce dos teorías de acción:

    Modelo 1: Los actores no invitan a confrontar las inconsistencias de sus propias teorías.
    Ellos definen en sus propios términos el propósito de la situación en la que se encuentran. Definen como ganar, cómo suprimir sus propios sentimientos y los ajenos y por último enfatizan el aspecto intelectual de los problemas por encima del emocional.

    Modelo 2: Los principios básicos de este modelo es producir información válida, realizar elecciones informadas, y desarrollar un compromiso interno con esas elecciones.
    Dentro de estos valores está la suposición de que el poder proviene de tener información confiable, de ser competente, de tomar responsabilidades personales y de monitorear constantemente la efectividad de las elecciones propias.

    No es fácil para las personas pasar del Modelo I al Modelo II porque, como se mencionó anteriormente, tienden a ignorar que no pueden actuar de acuerdo con el Modelo II.
    Tomar conciencia de este hecho tiende a ser frustrante para ellos, especialmente porque siempre se les ha enseñado que la base para el cambio es entender y creer en la necesidad de ello.
    Pero, como los presidentes descubrieron, la comprensión y la creencia en el Modelo II no aseguraron que serían capaces de producir el comportamiento del Modelo II.

    Cambiar los supuestos privados implica ayudar a las personas a tomar conciencia de estos mapas internos;
    Ayudándoles a ver cómo sus presuposiciones actuales son contraproducentes para el tipo de aprendizaje que necesitan para ser eficaces
    (por ejemplo, cómo combinar la defensa articulada de sus puntos de vista con el cuestionamiento de otros de estos puntos de vista);
    Proporcionándoles nuevos supuestos que reducen en gran medida las consecuencias contraproducentes;
    Mostrándoles cómo pasar de los supuestos antiguos a los nuevos; Y enseñarles las habilidades necesarias para implementar el nuevo comportamiento en los entornos de trabajo.
    Lo que ocurre es que la gente proporciona información incompleta y distorsionada entre sí;
    Cada uno sabe que éste es el caso; Cada uno sabe que el otro lo sabe; Y cada uno sabe que este juego no es generalmente discutible.
    El segundo conjunto de factores, por lo tanto, que ayuda a crear inhibiciones secundarias son los juegos que juegan las personas con el fin de no molestarse mutuamente.
    Estos juegos pueden llegar a ser complejos y propagarse rápidamente en toda la organización.
    El resultado es que a las personas se les enseña a tener un conjunto limitado de mapas para saber cómo deben actuar y construyen pantallas de humo elaboradas y defensivas que impiden que ellos mismos y cualquier otra persona desafíen sus acciones o las suposiciones en las que se basan.

    Como cambiar:

    El primero es el uso de talleres y seminarios.
    La estrategia es conseguir que un grupo de personas (por lo general fuera de la oficina) se sienten y se igualen entre sí.
    Las sesiones son gestionadas por un experto en dinámicas de grupo y resolución de problemas. El presidente da su bendición y asegura a la gente que nadie será herido si él o ella dice la verdad.
    En sesiones bien diseñadas y donde los subordinados creen al presidente, los resultados son alentadores. Los problemas salen a la superficie y se discuten.
    Además, se diseñan soluciones y se definen los horarios de implementación.

    Video TED

    Qué hacemos cuando recibimos feedback? Lo ignoramos si no nos hace sentir bien?
    Está muy relacionado con el artículo porque en ambos se cuestiona qué actitudes tomamos y cómo conciliamos nuestras decisiones con nuestros propios sentimientos ante determinadas cuestiones que se presentan laboralmente.

  15. Francisco Landino dice:

    El articulo introduce el tema de Double Loop Learning.

    Explica que el Single Loop Learning se da cuando en una empresa u organización se cometen errores, se busca que evento espefico causo ese error y se corrige ese error.

    En cambio el Double Loop Learning se da cuando hay una falla que proviene de un proceso o política de una empresa y se cuestiona el porque de ese proceso o política. Como resultado final se esperaría corregir ese proceso o política para mejorar la organización.

    El problema que plantea el autor es que hay organizaciones muy rígidas donde no se esta permitido cuestionar las políticas de la empresa, por lo que los errores se “esconden abajo de la alfombra” y estos cuestionamientos no salen a la luz o son dado en dosis muy pequeñas por miedo a que los reprendan.

    Además da dos modelos de personas donde una orienta su vida en base a acciones alineadas con Single Loop Learning y otras que orientan sus acciones en base al Double Loop Learning. Explica y da ejemplo de cursos que el da para poder pasar al segundo modelo y como esta nueva forma de pensar es la que tendrían que tener todas las organizaciones en el futuro.

    Él dice que si las organizaciones no adoptan el Double Loop Learning desde adentro va a llegar un momento en que por uno error propio o por un suceso de afuera va a llevarlos a una situación extrema donde van a tener que cambiar sus políticas y procesos o sucumbirán ante la crisis. Por eso mismo expone que es mejor que las organizaciones hagan el cambio antes que suceda eso.

    Una charla TED relacionada con el tema es:

    Esta relacionada ya que presenta como se puede aprender y cambiar en una organización usando la Gamificación, que es una forma novedosa de impulsar a la gente a que haga cambios y aprenda cosas nuevas.

  16. Alan Helouani dice:

    En el artículo se menciona el miedo a reportar errores, siendo que esconder los inconvenientes que van surgiendo es mas facil pero esto te lleva al deterioro poco a poco. En el texto, la intención es decir que esto se puede revertir usando double loop learning.

    El aprendizaje organizacional es un proceso que sirve para detectar y corregir errores. Cuando el se deja que la empresa siga como siempre con sus formas de trabajo de siempre, se llama single loop learning. Pero cuando se detectan los errores y se cuestionan los manejos internos, la forma de trabajar, las políticas de la empresa, y demás, a esto se le dice duoble loop learning.

    El tema es que en las empresa, muchas veces tienen normas que no te dan margen para cuestionar los manejos internos o los objetivos de la empresa, sobre todo, cuando los gerentes, dueños o directores, están orgullosos de estas cuestiones. Siendo que tienen la camiseta bien puesta, y todo lo que dice la normativa es ley. Además, muchas veces existen reglas que te invitan a intentar de comunicar los errores del día a día que uno ve, para mejorar la empresa entre todos. Entonces, si uno dice las falencias, va a ir en contra de las políticas, y si no lo hace, también!

    Entonces, es opr esto que el double loop learning solo ocurre si se hay riesgo de una crisis por algún evento en el ambiente, una gran cambio interno que se quiera efecturar o que los de afuera hacen pero termina afectando a la empresa, o sino también una situación que la administración crea para mover a la empresa y sacudirla un poco.

    También dice que es complicado hacer que en una empresa usen adecuadamente el double loop learning, pero hay que saber aunque sea que el problema existe, y con esto ya poder lograr un mejor desempeño, y porque no, una mejora continua. Al fin y al cabo, todo se puede lograr con un poco mas de esfuerzo

  17. Juan Manuel Alonso dice:

    El articulo plantea un método llamado Double Loop Learning que puede ser utilizado para comunicar errores o fracasos en productos a los niveles mas altos de gerencia de una compañía.

    Se da como ejemplo un caso de una empresa que detecta que el Producto X es un fracaso. El problema es que se detecto esta falla con 6 años de atraso, y con perdidas de mas de 100 millones.
    Si bien los managers de planta detectaron el error tempranamente, se tardo mucho tiempo en que esta información llegue a los niveles mas altos de la compañía . Esto ocurrió mayoritariamente por la dificultad de admitir un fracaso.

    Luego el autor define dos conceptos relacionados con el proceso de una empresa para detectar un error. Si este proceso deja que la empresa continúe con sus políticas y sus objetivos, es llamado Single Loop Learning. En cambio cuando se va un paso mas allá y se cuestiona las políticas, se llama Double Loop Learning.

    Hay un problema con la aplicación de Double Loop Learning que el autor llama doble vinculación. Los empleados pueden adherirse a la norma de “ocultar errores” y contradecir la norma de “revelar errores”. Cualquiera sea la norma que sigan, se consiguen un problema. Cuando un empleado empieza a considerar como normal el hecho de ocultar errores, su habilidad para ver errores disminuye. Bajo este marco, el único modo de que se pueda utilizar Double Loop Learning es en un estado de crisis.

    A pesar de esto las empresas pueden sobrevivir ya que son bastante buenas aplicando Single Loop Learning, y que el costo de no usar Double Loop Learning puede ser traducido a precios.

    La charla TED:

    Ricardo Semler presenta un caso exitoso de Double Loop Learning. Detecto errores en las políticas de la compañía y los desafió buscando un mejor rendimiento.

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